4月10日，“2021医学界价值医疗大会暨第二届泰山奖颁奖仪式”在上海召开。百余位医疗、医药、医保相关领域的专家、学者出席会议。

　　“泰山奖”由医学界传媒创办于2019年，命名取自“健康所系、性命相托，医者责任、重于泰山”之意，意在以奖项评比赋能价值医疗发展。上海市卫生健康委员会主任邬惊雷高度评价该奖项“从公共卫生、医疗、管理等方面支持中国价值医疗的推动，完美地体现了医疗卫生健康服务的重要性。”

　　第二届“泰山奖”设临床研究奖、公共卫生奖、医疗管理奖、公益人物奖等八大奖项。评审专家委员会从围绕八大奖项的92个提名人选/单位中，最终选出8位获评者/单位，其中台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸荣膺“年度医疗管理奖”。

　　“人民期待的医疗是什么样的？我觉得就是五个核心：质量、速度、价格、温度、尊严，我想这也是价值医疗最核心的要素。”

　　陈海啸，浙江省台州恩泽医疗中心（集团）主任。长期从事骨科临床学和医院管理学工作，为温州医科大学、浙江大学骨外科学硕士和博士生导师，清华大学医院管理研究院和华中科技大学兼职教授和硕士生导师。主持研究三项国家自然科学基金资助项目（包括一项医院管理类项目），曾获浙江省政府科学进步二等奖一项，中国医院协会科技创新三等奖，浙江省医学科学进步一等、二等奖各一项。曾获全国五一劳动奖章、全国优秀院长、浙江省有突出贡献中青年专家、享受国务院特殊津贴、浙江省劳动模范，第十、十一、十二届全国人大代表。

　　恩泽医疗中心视质量为生命，在陈海啸领导下，二十年如一日持续改进，紧盯医疗质量的痛点和难点为，群策群力不断引入新的质量管理理念和办法。先后在国内较早引入全面质量管理，Six　Sigma、PDCA、LEAN—SIXSIGMA、卓越绩效模式、临床路径、不良事件报告—学习系统、真北战略落地系统、合理化建议等管理工具和载体，务实有效地改善医疗质量，通过较早地实施DRG，回归价值型医疗，向着低成本、高效率、高质量、健康导向发展，寻求医疗效率与质量均衡的优化之道。同时，把DRG和临床路径信息进行系统整合，形成了医生、科室、医院三方共管。医院在浙江省持续4年DRG临床绩效评估中CMI值、RW值、时间指数和费用指数排名均位列全省前列。

　　——2020“泰山奖”获评者公示信息

人物专访

泰山奖特别报道

陈海啸：小县城走出的全国优秀院长|泰山奖特别报道

　　做了近20年院长，骨科医生出身的陈海啸，在临海这样的县级市里，成为一名现代医院管理的实践者，在国内创下了多项第一。2021年，他获得2020年度医学界价值医疗泰山奖之“医院管理奖”，他是怎么做到的？本文给你答案。

　　浙江省台州医院位于临海市，穿过一条古街就到了。除了进入医院时，需要亮健康码和测体温，医院早已恢复往日的繁忙，位于室外的休息区域也坐满了人。

　　身为医院院长、台州恩泽医疗中心（集团）主任，陈海啸的办公室位于医院一隅的一栋小楼上。楼下大门敞开，也没有安保人员。陈海啸说：“不需要保安的，我们医院医患关系挺和谐的。”

　　做了近20年院长，骨科医生出身的陈海啸，在临海这样的县级市里，成为一名现代医院管理的实践者。他在国内创下了多项第一，台州医院在2019年获得第十八届“全国质量奖”，成为全国首家获得这一大奖的医院。

疫情考验

　　经历了2020年的抗疫，陈海啸对自己又有了新认识，觉得自己还挺行的。

　　2020年1月27日，武汉已经因为新冠病毒疫情封城，远在近千公里外的台州，新冠确诊病例已经有40多例，确诊人数在当时全国城市中排第4位，患者基本都是从武汉返乡人员。

　　“当时形势非常严峻，市政府召开会议，提出能不能集中收治，我一口就答应下来。很多人都很惊讶，不知道我为什么会有这个胆子，但我是有底气的。”

　　陈海啸的底气来自于医院新建的一栋感染大楼。经历了SARS疫情之后，全国公共卫生系统迎来了一次大规模建设，当时很多地方的传染病医院都选择建在了远离市区的偏僻之地。2008年，台州也等到了国家批下的一笔用于建设传染病医院的钱。

　　那时台州医院刚刚并购了路桥区第一人民医院，并计划投资10亿再建一所医院。“我当时跟市领导讲，传染病医院不能建的太偏远，病人不愿意去，医生也不愿意去，发生重大疫情时更指望不上。传染病医院就是养兵千日，用兵一时，你把钱给我，我在新建医院拿出30亩地，给你建一个传染病楼。”

　　这栋楼的第一稿设计方案出来后，陈海啸只问了设计师和传染病专家一个问题：能防得住SARS吗？“他们说不行，我说不行的话，我们造它干什么？一定要按照防御烈性传染病的标准造，按最高标准。”

　　这栋于2012年启用的4层感染病楼，所有病房都是负压病房，负压床位达188张，设置标准的三区两通道，而且病人和医务人员封闭式运作的基本生活设施齐全，一旦进入“战时”，在里面工作生活半个月不成问题。到了2020年，这栋楼终于派上了大用场。

　　“我坦率地说，我的底气不光是来自这栋楼。”陈海啸对“医学界”说，“我更大的底气来自我们的医疗团队，在过去的十年中，我们整个医疗集团从10年前4个院区ICU床位加起来才36张，发展到今天，我们有235张ICU床位，这才是恩泽真正的底气，188张负压病床我派上去的全是ICU的医生和护士。”

　　台州的抗疫战打了53天，就结束战斗了。“我们一共收治了156个病人，是全浙江省单体医院收治病人最多的一家医院，有37个危重病人，医护人员零感染，患者零死亡，全部治愈。”

　　陈海啸形容自己这场抗疫战，赢得还是挺轻松的，喝喝茶的时间还是有的，并不慌乱。当然实际情况并非他说的这么轻松，医院的宣传栏里展示的关于那段抗疫战时期的图片中，有一张就是陈海啸自己拍的。那天他在医院工作到凌晨两点，看到灯火通明的感染大楼，他感受到一种令人不安的寂静，就拍下了那张大楼的照片，并发在医院干部微信群，配了下一段方字：寂静的深夜，看到公卫中心灯火通明，那是一种令人不安甚至恐惧的光线，多么希望像往常一样只有路灯闪亮的日子。好担心正在红区工作的同事们，但人民需要你们，我为你们骄傲。

　　台州医院在这次新冠疫情的应对上，也完全称得上从容不迫。陈海啸要求，进入感染大楼参与一线救治的医务人员，两周一轮换。“都说要关心医务人员，怎么关心？进去两个礼拜就出来。”

　　第二批人员进去时，陈海啸发现有两个年龄比较小的女孩，他一问年龄，都是95后的。“我说你们两个今天不能进去，她们说院长，我要进去，我本来就在ICU工作。我说不行，你们还太小，我相信你们技术没问题，态度更让我感动，但工作时间还太短，应对这种传染病的经验可能不足。”

　　陈海啸还开玩笑般地问她们谈恋爱没有，一个在谈，一个还没有。“我说恋爱都还没谈过呢，院长怎么能舍得送你进去呢？大家哈哈大笑，我当场就把她们留下了，让她们负责外面的防疫工作。”

　　后来台州医院评选抗疫先进，陈海啸特意问那两个小姑娘都评上没？结果俩人都没选上。“我说那不行，我特批，这两人必须评先进，当时她们进隔离区的态度和决心就够了，只要后续工作中没有犯过错误，就应该评上。”

　　陈海啸说他就是这样的人，他反对形式主义，充满乐观精神。那时候新闻里报了很多医院科室写请战书、集体按手印申请上抗疫一线，台州医院一个科室刚要这么做，就被陈海啸制止了。

　　“如果是个人行为，写请战书、按手印，我不反对，但我不去宣传，如果是科主任在科室发动这么做，我立刻制止，不要这么搞，我说现在还没到那么危急的时刻，我们进隔离区的人都是有保障的，悲悲切切干什么？搞得气氛很沉重，大家免疫力都下降了。”

从医生到院长

　　做院长之前，陈海啸是台州医院的骨科医生，手外科和显微外科专业方向，在断肢再植、游离皮瓣移植、拇指再造等方面，在浙江省也颇有名气。

　　1995年，陈海啸担任台州医院副院长，2001年任院长，此后就逐渐脱离了临床。对此陈海啸也觉得有些可惜，那时他已经是中华医学会骨科学分会的委员，全国也只有五十几人，而他是当时委员中唯一一位地市级医院的骨科医生。

　　“对我来说，从医生转向做医院管理，特别是做了院长后，我的一个很大的愿望，就是想改变一下医疗的生产、组织方式。”陈海啸说。

　　做医生的时候，陈海啸就试图进行过改变。那时每两周，都有一批学生过来跟着他实习，他从1993年的时候，就开始尝试临床带教的标准化、规范化。“当时我自己罗列了一个清单，每批学生来，我把人集合起来，按照清单一条条讲清楚，也不会遗漏。”

　　后来他还把这个方式应用到临床上，常见的疾病他都列个清单，需要问患者什么问题、做哪些检查、治疗的基本步骤等。陈海啸说，这都是他自发的对工作标准化和质量均衡化的一种追求。

　　那时候，陈海啸的另一个困惑是，为什么患同样疾病的患者来看病，不同的医生会有不同的治疗方案。“虽然要体现治疗的个体化，应该允许有不同的地方，但我想总会有相同之处吧，小学数学就学过提取公因式，我们临床工作中的那个公因式，就是可以标准化的地方，意味着可以提高工作效率。”

　　2003年，陈海啸到美国参加北美骨科年会，第一次接触到了临床路径，一下就觉得豁然开朗了，这不正是他一直探索想做的事吗？2004年他回国后，就开始在医院研究推广临床路径，成为国内最早推行临床路径的医院。2009年底，当时的卫生部印发《关于开展临床路径管理试点工作的通知》时，台州医院已经做了5年了，很快成为全国的学习对象和培训单位。

　　陈海啸说自己是典型的长期主义者，他想做点难的，想做点长期的，做点别人不愿意做，但是能代表未来的事情。

　　2006年，他又把不良事件报告制度从国外引进医院并推行，这也是他一直想做的事情。“我很早就想做这件事，提升医疗质量就要抓小抓早、抓事故苗头、抓现场，怎么抓？只有让所有人都愿意参与进来，前提则是不能进行惩罚，一旦去惩罚，大家都都推卸责任了，所以我们是在中国最早推出非惩罚性的不良事件报告制度的医院。”

　　做院长之后，陈海啸推行的多个制度，后来都由政府发文在国内广泛推行开展。“2004年我还做了一件事，向中国移动借鉴学习，在医院里建立了呼叫中心，直到现在我们也是全国医院里最大的呼叫中心，20个席位，提供7x24小时咨询服务。”

　　台州医院的呼叫中心不仅承担患者的咨询服务，还承担病例随访服务，台州医院出院患者的首访率可达99%，二次、三次随访率也能达到90%左右。

　　国内成立医疗集团，也是最近几年才呈现遍地开花之势，但早在2008年，陈海啸就成立了台州恩泽医疗中心（集团），并担任中心主任，通过整合区域医疗资源，带动区域医疗集团化发展。

　　作为一座小城的医院，陈海啸对医院的发展定位有着清晰的思路，他深知在医学创新能力方面，肯定无法与大城市医院比。早在2003年，他就提出一个后来贯穿他20余年院长生涯的“1234策略”：1个中心——以患者为中心；两个基本点——患者满意、职工满意；三个要素——技术、服务和人才；实现4化——技术专业化、行动军事化、服务宾馆化和管理企业化，后来又把管理企业化改称管理精益化。

　　陈海啸说：“我们这家医院，让台州老百姓更健康，就是我们的使命，有人可能会说我没有大志，台州这么小的地方嘛，但我不这么认为，台州有615万人口，能服务好这些人口，我觉得已经够了，我挺自豪的了。”

　　后来台州医院获得全国质量奖，评选专家认为，台州医院走出了一条适合于自身的医疗服务路线。

持之以恒抓质量

　　陈海啸接任院长时，台州医院只有900张床位，还不是三甲医院。现在，作为一个区域医疗集团，已经有3400张床位。回顾他做院长这些年，他说：“我们真的是持续20年一直探索医疗质量，我在国内最出名的也是抓质量。”

　　2019年8月，临海市遭遇了建国以来最大洪水，老城区平均积水1.75米，全城停电3天。洪水刚开始退下去时，有人拍了一张照片：台州医院的病房大楼成为全城漆黑夜空下唯一的亮光，这张图片在临海市民朋友圈疯传。

　　这张照片也让陈海啸深有感触，后来他悬赏2万元寻找图片拍摄者，但没有找到。他说：“这就是我们对质量追求的有力证明，我们讲质量，讲管理，就体现在灾难时期，经得起打击，能扛得住灾难，能提供为老百姓提供健康保障。”

　　陈海啸做事常常打破常规，敢做决定。疫情早期，台州之所以成为湖北城市之外病例最多的地方，也在于他突破常规做事。当时浙江省要求新冠疑似病人的核酸检测都在防疫机构做，陈海啸认为防疫站的设备、人员都不如台州医院，他向政府打报告，要求核酸检测在台州医院做，没有试剂，他就自己找渠道采购。

　　“这样一来，就把诊断提前了，诊断提前就意味着早期发现病例多，能及时阻断社区传播，所以后期发病少，完全符合传染病防治原则，这就是专家治院的好处，我们懂医学，做事就有底气。”

　　做精益管理，也让陈海啸行事与众不同。很多医院的医生都抱怨经常加班，休不了假，陈海啸却要求各科室医护积极休假，如果科室休假率达到90%，还额外给予现金奖励。

　　作为一个小城市，为了能吸引人才、留住人才，陈海啸也为专家开出了高薪。“我的年薪是税前58万，我们的大专家超过150万，都是阳光收入，即使超不过上海，也不会比上海低吧，不这样我怎么能留住人？”

　　陈海啸认为，他在经济上吃亏点，但赢得了大家的尊重，这样他就能够更好的去领导，这就够了。近些年来，医疗反腐如火如荼，不久前，台州医院也接受了4个月的市委巡察组巡查，医院整体和班子成员都经受了考验，个个好样的。

　　“有人说你是院长，你怎么会不拿，我说不拿我就够了，不拿我活得没负担，晚上能睡着呀，这也是我的收益。”陈海啸说。